De expectativas, inspiraciones y disfrutar los éxitos

Con los años, una frase que he escuchado continuamente, o que resume la filosofía en varios entornos de trabajo es “inspect, do not expect”. Quizá no siempre se dé bajo las mismas circunstancias, pero creo que todos hemos vivido gestiones con un nivel de seguimiento casi invasivo de cara a las actividades o resultados que queremos lograr. Conversando con amigos y contrastando mis diferentes experiencias, pudiera decir que esto es algo muy característico en nuestra cultura laboral. Inclusive, muchos parámetros para premiar una “correcta gestión y liderazgo” se vinculan con el grado de control que un jefe tiene sobre sus empleados y agendas.

He tenido la oportunidad a nivel profesional y personal de liderar equipos ya sea para proyectos, en el día a día, e inclusive hasta en las aulas. Y en ello, la temática de liderazgo ha sido una recurrente en mis materiales de lectura, documentales, TED videos… en fin, de esos temas que siempre se van visitando y consultando para ser mejores. Y con cada una de estas lecturas confirmo que nuestra cultura empresarial está en un urgencia de transformación que solo nosotros desde nuestras posiciones de gestión podemos realizar.

Muchas empresas han dado pasos y empiezan a trazar culturas liderazgos más liberales y que responden a los códigos y tendencias que los millenials hemos impuesto. Priorizar resultados más que un cumplimiento horario, empoderar y acompañar más que supervisar, reclutar personas con la capacidad de ser mejores que nosotros mismos. Pero estas transiciones cuestan y si bien pueden estar escritas, muchas veces en la acción no pasan del papel, y el día a día continua bajo esa premisa del “inspect, do not expect”.

¿Cuál es el problema de esta filosofía? Que su punto de partida es la desconfianza. Básicamente se traduce en inspeccionar todo y no esperar nada de nadie. Es automáticamente confirmar que no creemos en la capacidad de nuestros equipos para lograr los objetivos trazados. No construye la seguridad que tanto necesitamos para explorar cómo mejorar los procesos, cómo innovar, cómo aportar dentro de la organización. La mecánica de retroalimentación se vuelve defensiva como consecuencia de la falta de apertura. Pasamos a una gestión de obligación y no de inspiración.

La diferencia que se da cuando un equipo es micro gerenciado versus cuando está empoderado es evidente. La primera cara presenta síntomas muy claros: el miedo a los errores, apego a la rutina y a lo “ya aprobado o conocido”, un estancamiento disfrazado de la aceptación de las cosas y en casos más drásticos la desmotivación. El segundo escenario genera un espacio de seguridad, curiosidad y experimentación, donde el aprendizaje es colectivo, prima la creatividad y sobre todo una actitud de resiliencia colectiva que es altamente necesaria en las organizaciones en tiempos tan cambiantes como los que vivimos hoy.

No es secreto que la principal motivación emocional que tenemos en nuestros empleos es la cultura, en gran parte creada y tangibilizada por nuestros líderes. De ahí la verdad universal de que la gente no renuncia a las compañías, sino a sus jefes. Y quienes somos jefes de alguien, o lideramos hasta proveedores terceros, tenemos un reto que crece a medida que las mismas fuentes de motivación se han ido transformando. Nuestros códigos y valores han cambiado, y ahora valoramos conceptos mucho más intangibles que se construyen a base de hábitos, no beneficios transaccionales.

Hoy en día se habla de la teoría de la autodeterminación como un punto de referencia para entender qué inspira a las personas a mantenerse enfocadas. El planteamiento de Edward Decy y Richard Ryan es simple: las personas se mantienen motivadas cuando pueden determinar por sí mismas en qué trabajar y cómo hacerlo. Con sus estudios, Decy y Ryan identificaron tres fuentes clave de la motivación:

• Autonomía, reconociendo el valor que tiene el sentido de agencia en las personas y la armonía el ‘yo’ integral.

• Competencia, reconociendo el criterio y dominio de la experiencia que tiene la persona y su capacidad de monitorear y controlar los procesos.

• Relaciones, fomentando interacciones sanas, conexión, y sobre todo el cuidado de los demás en el entorno.

La autodeterminación nos lleva a una conclusión muy clara: los resultados son mucho más positivos cuando la gestión parte de la premisa de que creen en nosotros y nuestras capacidades, y nos permiten expresarlas. Formamos un vínculo mucho más fuerte con nuestros equipos, una conexión que permite innovar, aprender y lograr resultados de una forma mucho más sana.

Creo que como profesionales, la meta que debemos tener es formar a personas para que estas pasen a ser mejores que nosotros en lo que hacemos. El liderazgo es una posición de servicio. Cuando lo vemos así se construye el crecimiento colectivo. En cualquier empresa, todos somos prescindibles, pero si gestionamos nuestros equipos con el propósito de que éstos asuman nuestro rol, garantizamos dinámicas de rotación mucho más sanas, aseguramos el crecimiento profesional de quienes trabajan con nosotros en el camino, y garantizamos la sostenibilidad de la visión empresarial en el largo plazo. Pero esto solo puede lograrse si el modelo de gestión parte de la trasparencia y la confianza, no desde la centralización.

Hace unas semanas, recibí mi primera renuncia. Y aunque naturalmente son momentos agridulces, no podía dejar de sentir ante todo orgullo por el crecimiento que presentaba para la persona esta nueva oportunidad. Pero lo que más me marcó en el proceso fue el cierre de una de nuestras mil conversaciones en el camino: “gracias por permitirme hacer todas las cosas que quise hacer para la empresa.” Quedé paga. Demás está decir, que todas esas cosas que hizo construyó éxitos para ambas.

El mercado laboral está cambiando mucho, empezando por las motivaciones que hacen que la gente permanezca en los trabajos que ocupa. Mucha gente no quiere empleos fijos, otros no quieren volver al trabajo presencial, pocos quieren asumir compromisos a largo plazo. Hoy más que nunca la motivación para retener al personal son los vínculos que podemos ofrecerles y las experiencias que podemos darles desde éstos. Nuestra reputación personal cobra un peso cuando en muchas conversaciones surgen puntos como: “me encantaría trabajar con esta persona que dicen que es excelente” o “todo el que ha trabajado con él/ella ha estado contento y ha crecido para bien”. La vara está alta para quienes somos o queremos ser jefes, porque hoy más que nunca, se trata de nosotros ser quienes servimos y no al revés como solía ser antes.

Por eso para esta filosofía tan común del “inspect, do not expect”, traigo una contrapropuesta. Transparentar, apoyar y cosechar éxitos. Demos el contexto y las herramientas a nuestros empleados para que hagan lo que saben que son capaces de hacer. Orientemos y apoyemos el camino. ¿Habrán errores? Probablemente. ¿Será perfecto? Seguro que no. Pero con certeza el resultado se logrará igual, pero con mucha mayor satisfacción. Para todos.